コロナ禍を契機に急速に普及したリモートワークは、日本でも一時は「新しい働き方のスタンダード」として広がりました。しかし2025年現在、その流れは変化しつつあります。日本企業の36.1％が出社頻度を増加させたとの調査結果が報じられており、理由として最も多かったのは「コミュニケーションが希薄になった」（46.6％）でした。さらに「新人教育がしにくい」（34.2％）、「従業員の生産性が低下した」（32.1％）といった声も多く挙がっており、日本企業では組織運営上の課題に対応する形で出社回帰が進んでいます。こうした現実は「リモートでも十分やれる」という従業員の実感とは対照的であり、両者の意識のずれが鮮明になっています。
一方で、海外でも同様に大手IT企業を中心に出社回帰が強まっています。GoogleやAmazon、Metaなどは、リモート環境だけでも業務が成立するにもかかわらず、イノベーションの停滞、企業文化の希薄化、人材育成の難しさを理由に出社を義務付ける方向へと舵を切っています。経営層が見ているのは「組織全体の持続的な競争力」であり、従業員が重視する「個人の効率性や自由度」とは根本的に視点が異なります。
本記事では、まず日本企業の実態を押さえたうえで、海外大手の方針や背景を整理し、さらに従業員側の主張とのすれ違いを検証します。そのうえで、両者が対立するのではなく、ファクトを共有しながら調整していくためのフレームを考察していきます。
日本企業における出社回帰の実態：コミュニケーションと教育の課題
2025年8月29日付で公開された Monoist の調査記事 によれば、コロナ禍を経た現在、日本のIT関連企業の 36.1％が「出社頻度を増加させた」と回答しました。リモートワークを一気に拡大した2020〜2022年の流れと比較すると、明確に「出社回帰」へと傾きつつあることがうかがえます。
その最大の理由は、「コミュニケーションが希薄になった」であり、回答割合は 46.6％ に達しました。つまり約2社に1社が「リモート下では社員同士の交流や連携が不十分になる」と感じていることになります。単なる雑談の減少というレベルではなく、部門横断の情報共有や偶発的な会話を通じたアイデア創出が失われていることへの危機感が強いと考えられます。
また、他の理由としては以下が挙げられています。
- 新人教育がしにくい（34.2％） 新入社員や若手のOJTがオンライン中心では機能しづらく、成長スピードや定着率に影響していると捉える企業が多い。特に「隣に座っている先輩にすぐ質問できる」といった環境はリモートでは再現困難。
- 従業員の生産性が低下した（32.1％） リモートで集中しやすい社員もいる一方、家庭環境や自己管理能力によっては業務効率が下がるケースもある。企業としては「全体最適」を考えた際に、出社を求めざるを得ないとの判断。
- 企業文化が浸透しない（20％前後） 長期的にリモートが続くと、組織の一体感や価値観共有が難しくなり、離職やモチベーション低下につながる懸念がある。
出社環境の整備策
単に「出社しろ」と命じるだけでは従業員の納得感が得られないため、出社を後押しする施策を導入する企業も増えています。調査によれば以下のような取り組みが進んでいます。
- 集中スペースやリフレッシュスペースの設置（53.9％） オフィスを「単なる作業場」ではなく「快適で効率的に働ける場」に進化させる試み。集中と休憩のメリハリをつけやすくし、出社の価値を高める狙いがある。
- 社内イベントの増加（34.7％） チームビルディングやコミュニケーションの機会を設計的に増やすことで、リモートで失われがちな「偶発的な交流」を補う。イベントを通じて帰属意識や文化醸成を促進する効果も期待されている。
背景にある日本特有の事情
こうした日本企業の動きには、海外とは異なる要素も存在します。
- 日本企業は新卒一括採用とOJTによる育成が依然として主流であり、若手社員の教育・同調圧力を重視する文化が強い。
- 経営層の多くがリモートワークに懐疑的で、「社員の働きぶりを目で確認したい」という心理的要因も根強い。
- 法制度や労務管理の観点からも、リモートより出社の方が管理が容易という事情がある。
まとめ
この調査結果は、日本における出社回帰が単なる「古い働き方への逆戻り」ではなく、コミュニケーション不足、新人育成の難しさ、生産性低下への対応といった具体的な課題に基づく合理的な選択であることを示しています。同時に、企業がオフィス環境を刷新し、イベントを増やすなど「出社のメリットを高める工夫」を行っている点も重要です。
経営層が出社を求める理由の背景を理解するためには、こうした国内の実態を踏まえた議論が不可欠といえるでしょう。
経営層の論理：組織全体視点での出社回帰の根拠
経営層が出社回帰を推進する背景には、単なる「従業員の姿を見たい」という表面的な理由以上に、組織全体の成果、文化、統制 といった広い観点からの判断があります。とりわけ、イノベーション、人材育成、企業文化、セキュリティの4つが柱です。以下では各企業の具体例を交えながら整理します。
1. イノベーションと創造性の維持
リモート環境では、会議やチャットは可能であっても、偶発的な会話や対話から生まれるアイデアが生まれにくいという懸念があります。
- Google は週3日の出社を義務付けた背景について「対面での協働が新しいサービスや製品開発に直結する」と説明しています。特にAI部門など、技術革新が競争力に直結する領域では「オフィスでの密度の高い議論」が不可欠とされています。共同創業者セルゲイ・ブリンはAIチームに向け「週5日、60時間こそが生産性の最適点」と記したメモを残しており、企業トップレベルでの危機感が示されています。
- Amazon のアンディ・ジャシーCEOも「ブレインストーミングや問題解決は対面が最も効果的だ」と繰り返し強調し、オンラインだけでは議論の速度や深さが不足すると述べています。
- McKinsey の分析でも、リモートでは「ネットワークの弱体化」「部門横断的な交流の減少」が顕著となり、イノベーションに必要な知識の結合が阻害されるとされています。
2. 人材育成と企業文化の強化
経営者が特に強調するのは、新人教育や若手育成におけるオフィスの役割です。
- Meta（マーク・ザッカーバーグCEO） は「企業文化や学習スピードはオフィスの方が強い」と明言。特に若手社員が自然に先輩の仕事を見て学ぶ「シャドーイング」や、ちょっとした雑談を通じた知識習得はリモートでは再現困難だとしています。
- Salesforce のマーク・ベニオフCEOも、新入社員はオフィスで同僚と接することで成長スピードが上がると述べています。実際、Salesforceでは職種によって出社日数を細かく分け、営業部門は週4〜5日、エンジニアは四半期10日程度とするなど、文化維持と人材育成を軸にした柔軟な制度設計を行っています。
- IBM も同様に「リーダー育成やコーチングは対面の方が効果的」として管理職に強い出社義務を課しており、上層部から文化醸成を徹底する方針を打ち出しています。
3. セキュリティとガバナンス
情報を扱う業界では、セキュリティと統制の観点からも出社が有利とされます。
- 自宅での作業は、画面の写真撮影や家族による覗き見、個人デバイスの利用といった物理的リスクが常に存在します。
- 金融や医療、行政などの規制産業では、監査対応や証跡管理を徹底するために、オフィス勤務を前提にした方がリスクが低いという判断がなされています。
- Google でも一部チームは「イノベーションを守るためのセキュリティ確保」を理由にオフィス勤務を強制しており、配置転換や退職を選ばせるケースも報告されています。
4. 経済的・戦略的要因
表向きにはあまり語られませんが、経済的な理由も影響しています。
- 大手企業は長期リース契約を結んだ大型オフィスを保有しており、遊休化させれば財務上の無駄になります。
- 都市経済や地元政府との関係もあり、「オフィス街に人を戻す」こと自体が社会的責務とみなされる場合もあります。Amazonの本社があるシアトルやニューヨークなどでは、企業が出社を進めることが都市経済を維持する一因ともなっています。
まとめ
経営層が出社回帰を求めるのは、単に「働きぶりを見たい」からではありません。
- イノベーションの創出
- 新人教育と文化醸成
- セキュリティと統制
- 経済的背景
といった多層的な理由が絡み合っています。従業員の「個人効率」だけでは測れない、組織全体の持続的成長が根拠となっている点が重要です。
従業員の論理：個人視点からの主張とその検証
経営層が「組織全体の成果や文化」を理由に出社を求める一方で、従業員は「個人の効率性や生活の質」を根拠にリモートワークの継続を望む傾向があります。ただし、これらの主張には 合理性があるものと誤解や誇張に基づくもの が混在しています。ここでは代表的な主張を列挙し、その妥当性を検証します。
1. 通勤時間・通勤コストは無駄である
- 主張：往復1〜2時間を移動に使うのは非効率で、業務や学習、副業にあてられる。さらに交通費も会社の負担であり、社会全体にとっても無駄が大きい。
- 検証：確かに通勤時間が長い都市圏では合理的な主張であり、特に知的労働者にとって「無駄」と感じやすいのは事実。ただし、交通費は多くの企業で非課税支給され、年金や社会保険料の算定基礎に含まれるため、個人にとってはむしろ収入メリットとなる場合もある。時間効率の観点では妥当性があるが、金銭的には必ずしも損ではないといえる。
2. 通勤は体力を消耗する
- 主張：満員電車や長距離通勤で疲弊し、業務開始時点で集中力が削がれる。リモートなら疲労を抑えられる。
- 検証：体力的負担は確かに存在するが、一方で通勤は「強制的な運動の機会」ともいえる。歩行・階段移動は日常の運動不足解消につながり、在宅勤務ではむしろ体を動かさなくなるリスクが高い。実際、リモートワークが長期化した社員の健康診断で肥満・運動不足が増えたという調査もある。個人差は大きいが「消耗＝悪」とは単純に言えない。
3. リモートの方が集中できる
- 主張：オフィスでは飛び込みの質問や雑談、打ち合わせに時間を奪われやすい。リモートなら静かな環境で集中できる。
- 検証：エンジニアやデザイナーなど「深い集中」が必要な職種では妥当性が高い。ただし、リモートでもSlackやTeamsで即時応答を求められれば同じく中断は発生する。さらに、集中が維持できるかどうかは家庭環境（子ども・同居人の有無、作業スペースの有無）にも依存する。主張としては正しいが、全員に当てはまるわけではない。
4. 成果で評価されるべきで、出社日数を評価に反映するのは矛盾
- 主張：会社は「成果主義」を標榜しているのに、出社日数を評価に加えるのは合理性がない。
- 検証：一見正しいが、経営層が言う「成果」は短期的な個人アウトプットだけでなく、長期的なイノベーション・チーム力・文化形成を含む。出社が評価されるのは、この「見えにくい成果」を担保するためでもある。論点のすれ違いが顕著に表れる主張といえる。
5. 働く時間を自律的に選べる
- 主張：リモートなら自分のペースで働ける。
- 検証：裁量労働制や完全フレックス制度でなければ、勤務時間の拘束はリモートでも出社でも同じ。リモート＝自由ではなく、制度設計次第である。
6. 場所を自律的に選べる
- 主張：自宅でもカフェでも旅行先でも働けるのがリモートの魅力。
- 検証：セキュリティやコンプライアンスを考慮すると、実際には自宅や許可されたワークスペース以外は禁止される企業が大半。公共の場での作業は盗み見や盗撮リスクが高く、むしろ危険。理論上の自由度と実務上の制約の間にギャップがある。
7. 評価の不公平感（近接バイアス）
- 主張：出社して上司に「顔を見せる」社員が有利になり、リモート主体の社員は不利になる。
- 検証：これは実際に組織心理学で確認された「近接バイアス（proximity bias）」という現象であり、根拠のある主張。Googleが出社状況を評価制度に反映させているのも、ある意味で「バイアスを制度に組み込んだ」と解釈できる。従業員にとって最も合理性の高い不満点の一つ。
まとめ
従業員側の論理は、
- 成立しにくいもの（交通費の無駄、体力消耗、時間の自由など）
- 一定の合理性があるもの（通勤時間の非効率、集中しやすさ、評価の不公平感）
が混ざり合っています。
つまり従業員の主張は必ずしも「誤り」ではなく、組織全体の論理と個人の論理のレイヤーが異なるために齟齬が生じているのが実態です。経営層が「全体成果」、従業員が「個人効率」を優先している点を認識した上で、ファクトに基づいた対話を進める必要があります。
両者をすり合わせるための対話フレーム
経営層と従業員は、それぞれ異なる前提から議論をしています。経営層は「組織全体の持続的成長」を基準にし、従業員は「個人の効率や生活の質」を基準にしているため、互いの論理は平行線をたどりがちです。対立を解消するには、共通のファクトを前提とした対話と、仕組みによる納得感の担保が不可欠です。以下に具体的なフレームを整理します。
1. ファクトベースでの議論を徹底する
- 組織視点のデータ 出社率と売上成長率、イノベーション指標（新規特許数・新規プロジェクト数）、離職率、若手社員の定着率など、組織全体の数値を共有する。
- 個人視点のデータ リモート勤務時と出社勤務時のタスク処理量、会議時間、残業時間、通勤負担などを見える化する。
- 目的 「感覚論」ではなく、「どの領域でリモートが成果を出し、どの領域で出社が必要か」を双方が納得できる形で把握する。
事例：Microsoftは社内調査を通じて「リモートでは部門横断ネットワークが弱まる」とデータで示し、イノベーション領域での出社必要性を説得力を持って説明しました。
2. ハイブリッド勤務の戦略的設計
- 業務特性に応じた最適化
- 集中業務（開発・設計・ドキュメント作成）：リモート中心
- 協働業務（企画立案・クロスチーム会議・新人教育）：出社中心
- 曜日や頻度の明確化 「週3日出社」など一律ではなく、プロジェクトのフェーズや部門ごとに柔軟に設定する。
- 実例
- Salesforceは営業・カスタマーサポートは週4〜5日出社、エンジニアは四半期10日程度と職務に応じた基準を採用。
- Googleは一律週3日の出社を定めつつも、チーム単位で例外を設け、AI部門など革新性の高い領域はより厳格な出社を義務付けている。
3. 評価制度の透明化と再設計
- 従来の問題 出社して上司の目に触れる社員が評価されやすい「近接バイアス」が不公平感を増幅している。
- 改善の方向性
- 出社そのものではなく、「出社によって生まれた成果」（例：アイデア創出、チーム連携の改善）を評価対象とする。
- リモートでも成果が出せる領域はリモート成果を同等に評価する。
- 評価指標を明確に公開し、曖昧さを減らす。
- 実例 IBMは管理職の評価に「対面でのメンタリング実施状況」を組み込み、単なる出社日数ではなく「出社を通じて何を達成したか」を評価する形に移行しつつあります。
4. コミュニケーション設計の再構築
- 出社を「無駄に顔を合わせる日」にせず、協働・交流・教育にフォーカスする設計をする。
- 例：毎週の出社日に全員が集まる「チームデイ」を設定し、オフラインでしかできない活動（ブレスト・雑談・懇親会）を計画的に実施。
- 経営層が「出社する価値」を示すことで、従業員が納得感を持ちやすくなる。
5. 双方向の合意形成プロセス
- 経営層の説明責任：なぜ出社が必要なのか、どの指標に基づいて判断しているのかを具体的に説明する。
- 従業員の声の吸い上げ：アンケートやパルスサーベイを実施し、不満や実感を定量化する。
- 合意形成：ルールを一方的に押し付けるのではなく、従業員の意見を踏まえた調整プロセスを組み込む。
6. 実験とフィードバックのサイクル
- 出社回帰を一気に進めるのではなく、一定期間の試行導入 → データ収集 → 見直しのサイクルを組む。
- 出社日数を増やした結果、生産性・離職率・従業員満足度がどう変化するかを追跡し、柔軟に修正する。
- 実例として、Metaは「週3日出社」を段階的に導入し、四半期ごとに調整を行っていると報じられています。
まとめ
両者の対立は「個人の効率」対「組織の成果」という異なるレイヤーの議論です。解決の鍵は、
- データを共有して事実認識を揃える
- 業務特性ごとにハイブリッドを設計する
- 出社の価値を成果に結びつける評価制度を整える
- 双方向の合意形成を組み込み、試行錯誤を繰り返す
というフレームにあります。
「どちらが正しいか」ではなく、「どの業務にどの働き方が最適か」を合意形成していくプロセスが、企業と従業員の信頼関係を再構築する鍵となります。
おわりに
リモートワークと出社回帰をめぐる議論は、単純に「どちらが正しいか」という二者択一ではありません。経営層は 組織全体の持続的な成長・文化・セキュリティ を基準に判断し、従業員は 個人の効率性・生活の質・公平性 を重視します。つまり両者は異なるレイヤーの論理に立っており、どちらかを一方的に押し通す限り、すれ違いと摩擦は避けられません。
出社回帰を強行した企業では、短期的に文化や統制が戻る一方、離職や従業員の不満が増加した事例も報告されています。逆にリモートを全面的に維持した企業では、イノベーションや新人育成が停滞し、長期的な競争力を削ぐリスクが指摘されています。どちらにも明確なメリットとデメリットがあり、「正解は環境や業務特性ごとに異なる」のが実情です。
重要なのは「対立」ではなく「調整」です。組織の成長と従業員の納得感を両立させるためには、以下のような視点が欠かせません。
- 透明性ある説明責任 経営層は「なぜ出社が必要なのか」をデータや事例を示して説明し、従業員が納得できる論理を提示する必要があります。
- 柔軟性のある制度設計 集中作業はリモート、協働や教育は出社、といったハイブリッド型を業務ごとに設計することで双方のメリットを引き出せます。
- 双方向の合意形成 従業員の声を吸い上げながら制度を調整することで、「押し付けられている」感覚を減らし、心理的な納得感を高められます。
- 継続的な試行錯誤 出社とリモートのバランスは固定的に決めるのではなく、四半期ごとに検証と修正を繰り返すことで、最適な形を模索できます。
出社回帰の議論は、単なる「場所」の問題にとどまらず、企業がどのように成果を定義し、どのように人を育て、どのように文化を維持するのかという根源的な問いを突きつけています。経営層と従業員が同じ土俵で事実を共有し、互いの論理を理解しながら調整を重ねることこそ、ポスト・コロナ時代の働き方を形作る道筋になるでしょう。
最終的には、「リモートか出社か」ではなく、「どの業務にどの働き方が最も適しているか」を基準にした実践的な合意形成が鍵となります。そのプロセスを通じて、企業は持続的な競争力を維持しつつ、従業員は納得感と働きやすさを得ることができます。対立を超えた先にこそ、次の時代のワークスタイルが見えてくるはずです。
